UNO ELIGE COMO VIVIR LA VIDA LABORAL Y PERSONAL

Esta vez vamos a empezar con “La Historia de Lucas”, que ejemplifica perfectamente la idea de lo que queremos decir en este acápite:

“Es una historia, cierta o no, bastante ilustrativa”.
“Lucas era el tipo de persona que te encantaría ser. Siempre estaba de buen humor y siempre tenia algo positivo que decir. Cuando alguien le preguntaba como le iba, el respondía:”
"Si pudiera estar mejor, tendría un gemelo”.
“Era un Gerente único porque tenía varias meseras que lo habían seguido de restaurante en restaurante. La razón por la que las meseras seguían a Lucas era por su actitud. El era un motivador natural: Si un empleado tenía un mal día, Lucas estaba ahí para decirle al empleado como ver el lado positivo de la situación”.
“Ver este estilo realmente me causó curiosidad, así que un día fui a buscar a Lucas y le pregunte:”
“No lo entiendo... no es posible ser una persona positiva todo el tiempo? ¿Cómo lo haces?. Lucas respondió:”
"Cada mañana me despierto y me digo a mi mismo, Lucas, tienes dos opciones hoy: Puedes escoger estar de buen humor o puedes escoger estar de mal humor. Escojo estar de buen humor”.
“Cada vez que sucede algo malo, puedo escoger entre ser una víctima o aprender de ello. Escojo aprender de ello”.
"Cada vez que alguien viene a mi para quejarse, puedo aceptar su queja o puedo señalarle el lado positivo de la vida. Escojo el lado positivo de la vida”.
“- Si, claro, pero no es tan fácil, proteste”.
- “Si lo es”, dijo Lucas. “Todo en la vida es acerca de elecciones”.
“Cuando quitas todo lo demás, cada situación es una elección”.
“Tu eliges como reaccionas ante cada situación, tu eliges como la gente afectará tu estado de ánimo, tu eliges estar de buen humor o mal humor”. “En resumen, TU ELIGES COMO VIVIR LA VIDA”.
“Reflexioné en lo que Lucas me dijo:”
“Poco tiempo después, dejé la industria restaurantera, para iniciar mi propio negocio. Perdimos contacto, pero con frecuencia pensaba en Lucas, cuando tenía que hacer una elección en la vida en vez de reaccionar contra ella”.
“Varios años más tarde, me enteré que Lucas hizo algo que nunca debe hacerse en un negocio de restaurante, dejo la puerta de atrás abierta y una mañana fue asaltado por tres ladrones armados. Mientras trataba de abrir la caja fuerte, su mano temblando por el nerviosismo, resbaló de la combinación. Los asaltantes sintieron pánico y le dispararon. Con mucha suerte, Lucas fue encontrado relativamente pronto y llevado de emergencia a una Clínica”.
“Después de ocho horas de cirugía y semanas de terapia intensiva, Lucas fue dado de alta, aún con fragmentos de bala en su cuerpo. Me encontré con Lucas seis meses después del accidente y cuando le pregunte como estaba, me respondió:”
“- Si pudiera estar mejor, tendría un gemelo”.
“Le pregunté que paso por su mente en el momento del asalto. Contestó:”
“- Lo primero que vino a mi mente fue que debí haber cerrado con llave la puerta de atrás. Cuando estaba tirado en el piso, recordé que tenía dos opciones: Podía elegir vivir o podía elegir morir. Elegí vivir”.
“- No sentiste miedo?, le pregunte. Lucas continuó:”
“- Los médicos fueron geniales. No dejaban de decirme que iba a estar bien. Pero cuando me llevaron al quirófano y vi las expresiones en las caras de los médicos y enfermeras, realmente me asuste. Podía leer en sus ojos: Es hombre muerto. Supe entonces que debía tomar una decisión”.
“- Que hiciste?, pregunte”.
“- Bueno, uno de los médicos me preguntó si era alérgico a algo y respirando profundo grité: Si, a las balas - Mientras reían, les dije: estoy escogiendo vivir, opérenme como si estuviera vivo, no muerto”.
“Lucas vivió por la maestría de los médicos, pero sobre todo por su asombrosa actitud. Aprendió que cada día tenemos la elección de vivir plenamente, la ACTITUD, al final, lo es todo”.

NO INTERCAMBIAR PROBLEMAS DEL HOGAR CON EL TRABAJO

Asimismo, nunca lleves tu problemas laborales a tu hogar, ni los problemas de tu hogar a tu trabajo, pues ninguno de los ámbitos tiene responsabilidad de lo que ha ocurrido en el otro, hay que actuar como en la historia de: “El árbol de los problemas”, el cual dice así:

“El carpintero que había contratado para ayudarme a reparar una vieja granja, acababa de de finalizar un duro primer día de trabajo. Su cortadora eléctrica se dañó, lo hizo perder una hora de trabajo y ahora su antiguo camión se niega a arrancar”.
“Mientras lo llevaba a su casa, se sentó en silencio. Una vez que llegamos me invitó a conocer su familia. Mientras nos dirigíamos a la puerta, se detuvo brevemente frente a un pequeño árbol, tocando la punta de las ramas con ambas manos”.
“Cuando se abrió una puerta, ocurrió sorprendentemente una transformación. Su bronceada cara estaba plena de sonrisas. Abrazó a sus dos pequeños hijos y le dió un beso a su esposa. Posteriormente me acompañó hasta el carro”.
“Cuando pasamos cerca del árbol, sentí curiosidad y le pregunté acerca de lo que había visto hacer un rato antes. " Oh, ese es mi árbol de problemas ", contestó. " Sé que no puedo evitar tener problemas en el trabajo, pero una cosa es segura: los problemas no pertenecen a la casa, ni a mi esposa ni a mis hijos. Así que simplemente los cuelgo en el árbol cada noche cuando llego a casa. Luego mañana los recojo otra vez”.
“ Lo divertido es ", dijo sonriendo, " que cuando salgo en la mañana a recogerlos, no hay tantos como los que recuerdo haber colgado la noche anterior”.

BRINDAR EL SERVICIO PÚBLICO CON AGRADO

También existe una historia muy bella denominada: “Amar la vida”, que nos indica que hay que vivir el día como si fuera el último de nuestra existencia:

“Un profesor fue invitado a dar una conferencia en una base militar, y en el aeropuerto lo recibió un soldado llamado Ralph”.
“Mientras se encaminaban a recoger el equipaje, Ralph se separó del visitante en tres ocasiones: primero para ayudar a una anciana con su maleta; luego para cargar a dos pequeños a fin de que pudieran ver a Santa Claus, y después para orientar a una persona. Cada vez regresaba con una sonrisa en el rostro”.
“¿Dónde aprendió a comportarse así?", le preguntó el profesor. “En la guerra”, contestó Ralph”.
“Entonces le contó su experiencia en Vietnam. Allá su misión había sido limpiar campos minados. Durante ese tiempo había visto cómo varios amigos suyos, uno tras otro, encontraban una muerte prematura”.
“Me acostumbré a vivir paso a paso” -explicó. “Nunca sabía si el siguiente iba a ser el último; por eso tenía que sacar el mayor provecho posible del momento que transcurría entre alzar un pie y volver a apoyarlo en el suelo”.
“Me parecía que cada paso era toda una vida”.
“Nadie puede saber lo que habrá de suceder mañana. Qué triste sería el mundo si lo supiéramos. Toda la emoción de vivir se perdería, nuestra vida sería como una película que ya vimos”.
“Ninguna sorpresa, ninguna emoción. Pienso que lo que se requiere es ver la vida como lo que es: una gran aventura”.
“Al final, no importará quién ha acumulado más riqueza ni quién ha llegado más lejos. Lo único que importará es quién lo disfrutó más”.
“Ama más quien más ha servido, porque aprecia su vida y la de los demás”.

EL CAMBIO SI SE PUEDE, ESTÁ EN NUESTRA MENTE

Nuestros primeros años, al traernos ideas negativas de impotencia, nos predispone cuando ya somos adolescentes o adultos, y creemos que no podremos triunfar en la vida como quisiéramos. Somos como: “El Elefante Encadenado” de la parábola, la cual cuenta:

“Cuando yo era pequeño me encantaban los circos, y lo que más me gustaba de ellos eran los animales. Me llamaba especialmente la atención el elefante que, como más tarde supe era también el animal preferido de otros niños. Durante la función, la enorme bestia hacía gala de un tamaño, un peso y una fuerza descomunales. Pero después de la actuación y hasta poco antes de volver al escenario, el elefante siempre permanecía atado a una pequeña estaca clavada en el suelo con una cadena que aprisionaba sus patas”.
“Sin embargo, la estaca era sólo un minúsculo pedazo de madera apenas enterrado unos centímetros en el suelo. Y aunque la madera era gruesa y poderosa, me parecía obvio que un animal capaz de arrancar un árbol de cuajo con su fuerza, podría liberarse con facilidad de la estaca y huir”.
“El misterio sigue pareciéndome evidente. ¿Qué lo sujeta entonces?.¿Por qué no huye?. Cuando era niño, yo todavía confiaba en la sabiduría de los mayores. Pregunté entonces por el misterio del elefante. Alguno de ellos me explicó que el elefante no huía porque estaba amaestrado”.
“Hice entonces la pregunta obvia:"Si está amaestrado,¿por qué lo encadenan?". No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Con el tiempo, me olvidé del misterio del elefante y la estaca. Hace algunos años, descubrí que, por suerte para mí, alguien había sido lo suficientemente sabio como para encontrar la respuesta:
"El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy, muy pequeño”.
“Cerré los ojos e imaginé al indefenso elefante recién nacido sujeto a la estaca. Estoy seguro de que, en aquel momento el elefantito empujó, tiró y sudó tratando de soltarse. Y, a pesar de sus esfuerzos, no lo consiguió, porque aquella estaca era demasiado dura para él. Imaginé que se dormía agotado y al día siguiente lo volvía a intentar, y al otro día y al otro. Hasta que, un día, un día terrible para su historia, el animal aceptó su impotencia y se resignó a su destino”.
“Ese elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa, porque, pobre, cree que no puede”.
“Tiene grabado el recuerdo de la impotencia que sintió poco después de nacer. Y lo peor es que jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente ese recuerdo. Jamás, jamás intentó volver a poner a prueba su fuerza”.
“Todos somos un poco como el elefante del circo: vamos por el mundo atados a cientos de estacas que nos restan libertad”.
“Vivimos pensando que "no podemos" hacer montones de cosas, simplemente porque una vez, hace tiempo lo intentamos y no lo conseguimos. Hicimos entonces lo mismo que el elefante, y grabamos en nuestra memoria este mensaje: No puedo, no puedo y nunca podré”.
”Hemos crecido llevando este mensaje que nos impusimos a nosotros mismos y por eso nunca más volvimos a intentar liberarnos de la estaca”.
“Cuando, a veces, sentimos los grilletes y hacemos sonar las cadenas, miramos de reojo la estaca y pensamos: "No puedo y nunca podré”.
“Esto es lo que te pasa, vives condicionado por el recuerdo de una persona que ya no existe en tí, que no pudo”.
“Tu única manera de saber si puedes es intentarlo de nuevo poniendo en ello todo tu corazón...¡¡¡Todo tu corazón!!!”.

CONSERVACION DE LA INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS

Por otro lado, téngase en cuenta, que no estamos diciendo que nos despreocupemos de los problemas, que nos abandonemos. Lo que estamos comprometidos en el tema del Control Interno no nos angustiamos con los problemas, pues ellos están para ser solucionados, mas tiene que ser con otro tipo de actitud y programación, con una positiva y optimista, de usar los instrumentos con que contamos para poder superarlos. En la obra de Robert Greene: “Las 33 Estrategias de la Guerra”, en la historia que cuenta relativo a que “En la confusión de los hechos, no pierdas tu presencia de ánimo”, nos relata sobre conservar nuestra fuerza de ánimo:

“Al calor de la batalla (de los dificultades de la vida), la mente tiende a perder su equilibrio. Demasiadas cosas te confrontan al mismo tiempo: reveses inesperados, dudas y críticas de tus propios aliados (del círculo que te rodea). Corres el riesgo de reaccionar emocionalmente, con temor, depresión o frustración. Es vital que conserves tu presencia de ánimo, manteniendo tus facultades mentales en todas circunstancias. Debes resistir activamente el impulso emocional del momento; permanecer decidido, seguro y agresivo sin importar lo que te afecte. Fortalece tu mente exponiéndola a la adversidad. Aprende a distanciarte del caos del campo de batalla. Deja que los demás pierdan la cabeza, tu presencia de ánimo te librará de su influencia y te mantendrá en marcha”.
(…)
“Elimina sensaciones de pánico concentrándote en tareas simples. Lord Yamanouchi, aristócrata japonés del siglo XVIII, le pidió una vez a su maestro de té que lo acompañara a una visita a Edo (hoy Tokio), donde permanecería una temporada. Quería alardear a los demás cortesanos de la habilidad de su servidor en los rituales de la ceremonia del té. Ahora bien, el maestro del té sabía todo lo que había que saber acerca de la ceremonia del té, pero poco más; era un hombre apacible. Se vestía, sin embargo, como samurai, como lo demandaba su alta posición”.
“Un día, mientras el maestro del té paseaba por la gran ciudad, fue abordado por un samurai que lo retó a duelo. El maestro del té no era espadachín e intentó explicárselo al samurai, pero éste se negó a escuchar. Rechazar el desafío deshonraría tanto a la familia del maestro del te como a Lord Yamanouchi. Tenía que aceptar, aunque eso significara una muerte segura. Y aceptó, solicitando únicamente que el duelo se aplazara para el día siguiente. Su deseo fue concedido”.
“Aterrado, el maestro del té se precipitó a la más cercana escuela de esgrima. Si iba a morir, quería aprender hacerlo honorablemente. Ver al maestro de esgrima implicaba de ordinario cartas de presentación, pero el maestro del té fue tan insistente, y era tan notorio que estaba asustado, que se le otorgó al menos una entrevista. El maestro de esgrima escuchó su caso”.
“El espadachín fue compasivo: le enseñaría al pobre visitante el arte de morir, pero antes quiso que le sirviera un poco de té. El maestro de té procedió a ejecutar el ritual, sereno el porte, perfecta la concentración. Finalmente, el maestro de esgrima exclamó entusiasmado: “¡No es necesario que usted aprenda el arte de la muerte!. El estado de ánimo en que se encuentra ahora es suficiente para que enfrente a cualquier samurai. Cuando vea a su retador, imagine que está a punto de servir té a su huésped. Quítese el abrigo, dóblelo con cuidado y deje su abanico sobre él justo como lo hace cuando trabaja”. Completado este ritual, el maestro de té debía elevar su espada con igual espíritu alerta. Entonces estaría listo para morir”.
“El maestro de té estuvo de acuerdo en hacer lo que su maestro le había dicho. Al día siguiente fue a encontrarse con el samurai, quien no pudo sino advertir la expresión extremadamente tranquila y digna en el rostro de su adversario mientras este se quitaba el abrigo. “Tal vez”, pensó el samurai, “este torpe maestro es en realidad un hábil espadachín”. Hizo una reverencia, pidió perdón por su conducta del día anterior y se marchó a toda prisa”.
“Cuando las circunstancias nos atemorizan, nuestra imaginación tiende a imponerse, llenando nuestra mente de interminables angustias. Debes obtener el control de tu imaginación, algo más fácil de decir que de hacer. Con frecuencia el mejor medio para serenarte y conseguir ese control es forzar a tu mente a concentrarte en algo relativamente simple: un ritual apaciguador, una tarea repetitiva en la que eres bueno. Crea así el tipo de serenidad que naturalmente posees cuando tu mente se sumerja en un problema. Una mente concentrada no deja margen a la angustia ni a los efectos de una imaginación desbordada. Una vez recuperado tu equilibrio mental, podrás encarar el problema en cuestión. Al primer indicio de cualquier tipo de temor, practica esta técnica hasta que se vuelva hábito. Poder controlar tu imaginación en momentos intensos es una habilidad crucial”.
“No te intimides. La intimidación amenazará siempre tu presencia de ánimo. Y es una sensación difícil de combatir”.

EN EL CONTROL INTERNO LOS PROBLEMAS TIENEN QUE SER ELIMINADOS

En el proceso del Control Interno, hay que tener en cuenta, que cuando veamos que las prácticas administrativas, perturban el desarrollo moderno y normal, lo que tenemos que hacer es eliminar la anterior y crear la nueva práctica, adecuada a las técnicas contemporáneas. Veamos el proceso mental de como resolvió “El Problema” un monje budista en la siguiente historia:

“Cuentan que cierto día en un monasterio Zen-Budista, los monjes se encontraron con la muerte de uno de sus guardianes y fue preciso encontrar un substituto.”
“El Gran Maestro convocó a todos los discípulos para determinar quien seria el nuevo centinela.”
“El Maestro, con mucha tranquilidad y calma, dijo:”
“- Asumirá el puesto el primer monje que resuelva el problema que voy a presentar.”
“Entonces, coloco una preciosa mesita de finas maderas en el centro de la enorme sala en que estaban reunidos, y encima de esta colocó un jarrón de porcelana con un diseño de exquisito gusto y refinamiento, con varias rosas amarillas de extraordinaria belleza en el. Y dijo así:”
“- ¡Aquí está el problema! –señalando directamente al precioso jarrón.”
“Todos quedaron asombrados mirando aquella escena: un jarrón de extremo valor y belleza, con maravillosas flores en su interior.”
“¿Que representaría? ¿Que hacer? ¿Cuál era el enigma encerrado detrás de todo esto? ¿Donde estaba el problema?”
“En ese instante, uno de los discípulos saco una espada, miro al Gran Maestro y a todos sus compañeros, se dirigió al centro de la sala y... ¡zas! Blandiendo la espada, destruyo todo de un solo golpe.”
“La escena fue impresionante.”
“Tan pronto el discípulo retorno a su lugar, el Gran Maestro dijo con voz contundente:”
- Usted será el nuevo Guardián del monasterio.”
“Moraleja de la historia:”
“No importa cual sea el problema. Ni que sea algo lindísimo. Si ves un problema, precisa ser eliminado. Un problema es un problema, y como tal, es un imperativo categórico eliminarlo”.
“No importa que se trate de una mujer sensacional y atractiva, o de un hombre maravilloso y seductor, o de un gran amor que se acabo.”
“Por mas lindo que sea o haya sido, si ya no existe mas sentido para el en tu vida, tiene que ser suprimido.”
“Muchas personas cargan en su vida entera el peso de cosas que fueron importantes en el pasado y que hoy solamente ocupan un espacio inútil en sus corazones y mentes.
Espacio que es indispensable para recrear la vida.”
“Existe un proverbio chino que dice:”
“Para tu poder beber vino en una copa que se encuentra llena de ti, es necesario primero tirar el ti, y entonces poder servir y beber el vino”.
“Limpia tu vida. Comienza con las gavetas y armarios, hasta llegar a las personas del pasado que no hacen más sentido en tu vida y que están ocupando un espacio en tu corazón.”
“Un espacio indispensable para ser ocupado por tu alegría de vivir.”

EL CONTROL INTERNO APROVECHA VIRTUDES DEL PERSONAL

Hay una amalgama entre el cuerpo y la mente, donde ambos tienen que funcionar bien, para que haya un futuro de calidad y excelencia, y de nosotros depende mantener en buen estado ambos, pues los dos son dependientes uno del otro, la existencia de cada uno depende del otro, ambos se complementan por hacer equipo, donde cada uno debe dar lo mejor de si, para hacernos felices a nosotros mismos, pues cuando se gana, gana el equipo en su conjunto. Esto me hace recordar la parábola de: “La Asamblea en la carpintería”, que dice así:

“Cuentan que en la carpintería hubo una vez una extraña asamblea. Fue una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar. ¿La causa? ¡Hacía demasiado ruido! Y, además, se pasaba el tiempo golpeando”.
“El martillo aceptó su culpa, pero pidió que también fuera expulsado el tornillo; dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo”.
“Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero a su vez pidió la expulsión de la lija. Hizo ver que era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás”.
“Y la lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás según su medida, como si fuera el único perfecto”.
“En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizó el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirtió en un lindo mueble”.
“Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando tomó la palabra el serrucho, y dijo: "Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrémonos en la utilidad de nuestros puntos buenos”.
“La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto”.
“Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos”.
“Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobarán. Cuando en una empresa el personal busca a menudo defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, es cuando florecen los mejores logros humanos”.
“Es fácil encontrar defectos, cualquier tonto puede hacerlo, pero encontrar cualidades, eso es para los espíritus superiores que son capaces de inspirar todos los éxitos humanos”.

OBJETIVO DE LA LEY: ALCANZAR OBJETIVOS Y METAS

Veamos como hacemos diariamente las cosas, como es nuestro accionar administrativo, y como hacemos para poder rebobinarlo y hacerlo mejor:

• Pongámonos a meditar unos minutos de nuestro tiempo, recapitulemos que hacemos diariamente, como lo hacemos, a donde vamos, como actuamos y los resultados que con ello conseguimos.
• Luego identifiquemos cual es nuestra misión en la vida, cual es la visión que deseamos tener de nosotros mismos al año, a los 5 años, a los 10 años; esta visión tiene que ser clara.
• Tracemos diáfanamente cuales son las metas y objetivos que queremos conseguir, y cuales son las consecuencias de nuestro nuevo modo de actuar, modificando nuestra conducta donde creemos que estamos fallando, corrigiendo los errores.
• Que tenemos que hacer nosotros de ahora en adelante para que el efecto cambie. Toma un papel y escribe cual va a hacer tu nuevo modo de pensar y actuar.
• Por último, medita cual va a ser nuestro accionar, paso a paso, de ahora en adelante, empezando hoy mismo. Cuales van a ser las nuevas causas y que efecto concreto vamos a crear. Y recordemos siempre que: “la caminata del millón de pasos empieza con el primer paso”.

Hay una historia narrada en la página web de Miguel Angel Cornejo, llamada: “Palabras Inútiles”, que nos ilustra que el poder de ser un ganador o un no ganador, está en nosotros mismos, y que todos somos hechura de nuestra determinación:

“Un marinero caminaba en una isla desierta. En la inmensidad de la belleza del mar Caribe encontró una lámpara y se imaginó que si la frotaba surgiría un genio y cuál fue su sorpresa que como en las antiguas leyendas, efectivamente, después de una gran humareda surgió el genio, pero en este caso era una bellísima doncella. Intimidado por la seductora mujer, no podía responder a la pregunta “¿qué deseo quieres que te cumpla?”, ante tan hermosa figura. Después de largos minutos de balbuceos, se atrevió a solicitar “¿Cómo lograr una mujer tan maravillosa como tú?, dame la capacidad de conquistarte”.
“La hermosa genio suspiró y con una voz melodiosa le confió: “El secreto en la vida para conquistar lo que deseas y alcanzar lo que anhelas está dentro de ti y consiste simplemente en que elimines para siempre tres palabras”. El marinero concentró toda su atención para no perder ni uno solo de sus consejos. “La primera de ellas es intentar; la gente, más que decidir, plantea deseos y es un requisito indispensable saber comprometerse con lo que quieres lograr, hemos confundido las intenciones con las decisiones y no hay decisión si no hay acción, ponte a trabajar de inmediato en tus propósitos y haz a un lado las intenciones”.
“La segunda palabra es debería, que nace más de un sentimiento de culpa. ¡Debería ser mejor trabajador, mejor esposo, amigo o hijo!, pero en realidad, los cambios personales deben surgir no de la obligación, sino de la responsabilidad que significa devolver, también es gratitud y reciprocidad”.
“Por último, la tercera que debes eliminar para siempre es imposible, que solamente los mediocres utilizan como escudo a su tibieza y les justifica su pasividad, además de tranquilizar sus conciencias. Solamente los tibios y estúpidos se esconden bajo la frase hay que ser realista, eso es imposible. Si esto fuera cierto el progreso de la humanidad se hubiera detenido para siempre”.
“El marinero, sorprendido, reclamó:”
“—¿Y esto es todo para lograr un ser como tú?”
“—Tú me pediste un deseo y yo te lo he concedido.”
“El marinero reclamó:”
“—¡No he logrado lo que pedí!”
“Finalmente, la genio agregó: “El poder está dentro de ti. Cuando te atrevas a comprometerte, a ser responsable y a lograr lo imposible yo regresaré y siempre permaneceré a tu lado. Todos los sueños se convierten en realidad cuando tenemos la determinación de luchar por ellos”. Así, la genio finalmente desapareció y la lámpara se convirtió simplemente en arena. El marinero, al principio sorprendido y desilusionado, emprendió nuevamente su camino y conforme reflexionaba esbozó una tímida sonrisa que fue tomándose en una profunda alegría y gritando retó al mar: “Ya sé cómo lograr lo que deseo; de hoy en adelante eliminaré para siempre tres inútiles palabras: intentar, debería e imposible, y será mi vida un compromiso con acciones y con una fe inquebrantable llena de optimismo que no cesará hasta que logre convertir mis sueños en realidades”.

“¿Qué es lo que proporciona al hombre la determinación?”
“¿Qué significa la palabra intentar y con qué otra puede sustituirla para lograr lo que quiere?”
“¿Qué significa la palabra debería y con qué otra puede sustituirla para lograr lo que anhela?”
“¿Qué significa la palabra imposible y con qué otra puede sustituirla para sus sueños?”
“¿Qué es lo que cambiará cuando tenga la determinación de buscar lo que desea?”

Un ejemplo claro de lo que debe grabarse en nuestro cerebro debe ser únicamente lo importante, para que nos pueda sernos útil en la vida, se da en la historia llamada: “Imposible es a veces lo nunca intentado”:

“Los japoneses siempre han gustado del pescado fresco. Pero las aguas cercanas a Japón no han tenido muchos peces por décadas. Así que para alimentar a la población japonesa los barcos pesqueros fueron fabricados más grandes para ir mar adentro. Mientras más lejos iban los pescadores más era el tiempo que les tomaba regresar a entregar el pescado”.
“Si el viaje tomaba varios días, el pescado ya no estaba fresco. A los Japoneses no les gusta el pescado cuando no es fresco”.
“Para resolver el problema, las compañías instalaron congeladores en los barcos pesqueros”.
“Así podían pescar y poner los pescados en los congeladores. Además los congeladores permitían a los barcos ir aún más lejos y por más tiempo”.
“Sin embargo, los japoneses pudieron percibir la diferencia entre el pescado congelado y el fresco, y no les gustó el congelado y se tenía que vender más barato”.
“Las compañías instalaron tanques para los peces en los barcos. Podían así pescar los peces, meterlos en los tanques, mantenerlos vivos hasta llegar a la costa. Pero después de un tiempo los peces dejaban de moverse en el tanque”.
“Estaban aburridos y cansados aunque vivos. Los japoneses también notaron la diferencia del sabor porque cuando los peces dejan de moverse por días, pierden el sabor 'fresco-fresco'”.
“Los japoneses prefieren el sabor de los peces bien vivos y frescos, no el de peces que los pescadores les traían”.
“¿Cómo resolvieron el problema las compañías japonesas? ¿Cómo consiguieron traer pescado con sabor de pescado fresco?”.
“Si las compañías japonesas te pidieran asesoría, ¿qué les recomendarías? (Mientras piensas en la solución.... Lee lo que sigue)”
“Tan pronto una persona alcanza sus metas, tales como empezar una nueva empresa, pagar sus deudas, encontrar una pareja maravillosa, o lo que sea, empieza a perder la pasión”.
“Ya no necesitará esforzarse tanto. Así que sólo se relaja”.
“Experimentan el mismo problema que las personas que ganan la lotería, o el de quienes heredan mucho dinero y nunca maduran, o de quienes se quedan en casa y se hacen adictos a los medicamentos para la depresión o la ansiedad”.
“Como el problema de los pescadores japoneses, la solución es sencilla. Lo dijo L. Ron Hubbard a principios de los años 50: ''Las personas prosperan, extrañamente más sólo cuando hay desafíos en su medio ambiente”. Hubbard escribió en su libro - Los beneficios de los desafíos: "mientras más inteligente persistente y competente seas, más disfrutas un buen problema”.
“Si tus desafíos son del tamaño correcto y si poco a poco vas conquistando esos desafíos te sientes feliz”.
“Piensas en tus desafíos y te sientes con energía. Te emociona intentar nuevas soluciones. ¡Te diviertes, y te sientes vivo!”.
“Para mantener el sabor fresco de los peces, las compañías pesqueras ponen a los peces dentro de los tanques en los botes pero ahora ponen también ¡un TIBURÓN pequeño! Claro que el tiburón se come algunos peces, pero los demás llegan muy pero muy vivos. ¡Los peces son desafiados”.
“Tienen que nadar durante todo el trayecto dentro del tanque, ¡para mantenerse vivos!!. En lugar de evitar los desafíos. Si tus desafíos son muy grandes o son demasiados nunca te rindas. El fracaso te cansará aún más”.
“Mejor reorganízate. Encuentra la determinación, la información, el conocimiento y la ayuda que requieras”.
“Cuando alcances tus metas proponte otras mayores. Nunca debes crear el éxito para luego acostarte sobre él. Tú tienes recursos, habilidades y capacidades para lograr lo que tú sueñas, para hacer la diferencia, para lograr el cambio que te propones”.
“Así que, invita un tiburón a tú tanque, y descubre: ¡Qué tan lejos realmente puedes llegar!”.

AUTOEVALUACIÓN

En el Control Interno es fundamental la Autoevaluación que se haga uno mismo, por ello te proponemos una forma de las tantas que existen para hacerlo:

1. Efectúa una introspección de tus procesos y operaciones y concéntrate en los mismos, en los que uno emplea frecuentemente, en especial de aquellas que observas que no funcionan adecuadamente, escríbelas en un papel y explícala en que consiste, que no sea mental, sino expresa y léela. Evalúala y observa si están siendo fructíferas o está siendo una carga para tu bienestar. Sé honesto contigo mismo en el examen que estás realizando y de una manera crítica, observa cual te ayuda y cual te perjudica.
2. Averigua donde fue que empezaste a usarla o ya estaban cuando asumiste el cargo y continúas usándolo. De donde salieron esa forma de proceder y operar, y ahora forman parte de tu actuar administrativo, quien fue el que la usó antes que tú, quien te la enseñó, porque la comenzaste a usar. Van a ver un sinnúmero de razones, y muchas de ellas atascan nuestro desarrollo laboral. Puede ser que hayan salido de tus antecesores, y ahora quieres actuar como ellos, de algún colega, de un funcionario o servidor que admirabas y te dejó huella, de tu jefe que te paraba criticando y te decía que todo lo hacías mal y que tenía que estar supervisándote para que no te metieras en problemas, y esa idea grabada en tu cerebro la tienes presente, cuando ya eres el que tiene el cargo. Así que todo proceso u operación que te atasque, recházala y reemplázala por una que te permita avanzar.
3. A veces son actuaciones comunes del círculo del que uno se rodea, o son procedimientos que no tienen la menor importancia sin saber porqué se hace. Luego hay que analizar porque la tomamos como una verdad absoluta, sin cuestionarla, a lo mejor un servidor que la tomamos, estaba en un mal día, o te estabas peleando con tal persona, son partes de nuestro pasado, que ya pasó y que no debe influir negativamente en ti, pues de ahora en adelante cambiaremos tu procedimientos internos por uno positivo y ganador.
4. Este paso es la piedra angular de nuestro proceder administrativo interno. Una vez que uno lo haya identificado, tenemos que extirparlo de nuestro proceder. Debemos decirnos a nosotros mismos que no lo vamos a usar nunca más, y si en alguna oportunidad la usamos de casualidad, inmediatamente corregirlo por unos nuevos.
5. Por último no desfallezcas jamás, que nosotros sabemos que funciona, y sobretodo tente paciencia a ti mismo, que puedes cambiar, puedes mejorar tu proceder interno, solo depende de tu capacidad de lucha y convencimiento de que lo lograrás, recordando las palabras de Henry Ford: “un trabajo que a uno le interesa jamás es duro y yo nunca dudo de su éxito”. Las recompensas de la vida llegan al final del recorrido, no podemos saber exactamente en cuantos tiempos se demora el fruto, solo queda perseverar y dar otro paso más, y otro y otro, teniendo la esperanza que en uno de ellos llegará, no tengan la menor duda.

EL CAMBIO ES POSIBLE

Esas expresiones que no podemos cambiar es falso, siempre podemos cambiar, todo depende como programemos nuestra mente, y creamos profundamente de que lo vamos a conseguir y sobre todo, en este caso de que estás vendiendo con alegría y seguridad de uno mismo, y lo demás caerá por su propio peso, tu triunfo se convertirá en un hábito. Al respecto, en “El Secreto de las 7 Semillas”, el autor David Fischman, habla precisamente en su último capítulo sobre el Cambio, que todos podemos cambiar y mejorar, está en nosotros hacerlo, agregándole un elemento adicional, el cual es el Desapego, explicándolo así:

“(…) actúa como el junco, no seas rígido en tu vida y estate dispuesto a cambiar y ser flexible. Recuerda el secreto de que nuestra verdadera esencia nunca cambia y no tengas miedo. El ser humano está preparado para el cambio. Para protegernos, nuestro cuerpo cambia sin problemas. Por ejemplo, cuando tenemos frío, nos hace tiritar. Esto fricciona nuestros músculos de la boca y produce calor. Cuando tenemos calor, sudamos. Al evaporar agua de nuestro cuerpo, eliminamos calorías y reducimos nuestro calor. Cuando cambiamos de claridad a oscuridad, nuestras pupilas se dilatan para ver mejor. Como ves, nuestro cuerpo está preparado para cambiar, pero desgraciadamente nuestra mente no. Para simplificarnos la vida, nuestra mente genera hábitos, que son conductas que nos han dado buenos resultados en el pasado y que repetimos subconscientemente. Es algo similar a cuando caminamos en la arena y vamos dejando nuestra huella. Si fue un buen camino y nos llevó adecuadamente a nuestro destino, entonces lo repetiremos. Pero después de caminar por el unas cuantas veces, la arena se solidifica, haciéndonos más fácil transitar el camino y dándonos mayor confianza”.
“Así son los hábitos o conducta que recorremos constantemente y que nos da seguridad porque antes nos han funcionado. El gran problema que tenemos es que las cosas cambian, nuestras metas cambian y nosotros queremos seguir usando el mismo camino aunque ya no nos lleve a nuestros objetivos. Cuando un barco navega en el mar, va dejando una estela que marca su camino. Ese camino permanece dibujado por un tiempo, pero, a diferencia del camino sobre tierra, después desaparece y no deja huellas. El barco navega a través del mar haciendo un camino nuevo cada vez. Este es el reto del ser humano: tener el valor de crear nuevos caminos y dejar las rutas conocidas, para mejorar y crecer”.
(…)
“Muchas veces, mientras viví en Lima, me senté a observar a las personas que hacían parapente en la Costa Verde. Antes de que se pusieran el equipo, me imaginaba que si se tiraban por el precipicio su destino era simplemente caer a los acantilados, atraídas por la fuerza de la gravedad. Pero cuando tenían el parapente abierto, la corriente de aire ascendente las impulsaba hacia arriba y podían volar por las alturas hacia donde quisieran. Lo mismo le ocurre a la mente humana. Cuando está cerrada y no tiene una actitud favorable al cambio, la fuerza de gravedad de los hábitos la lleva por los mismos caminos y muchas veces eso significa ir directo al acantilado. Cuando abrimos nuestro parapente mental y estamos dispuestos a cambiar, surgen corrientes naturales ascendentes que nos elevan y nos hacen crecer. Para cambiar y ser flexible no es fácil (…). El primer enemigo será tu ego. El ego es el que tiene más que perder pues se siente el mejor, el más competente, el más exitoso. Cambiar implica asumir el riesgo de equivocarse y esto nos hace vulnerables, que es exactamente lo que el ego no quiere”.
(…) cada día de tu vida haz el esfuerzo de pasar por encima de tu ego y darle la bienvenida al cambio. Cuestiona tus conductas, tus creencias, tus supuestos, tus prejuicios y lo que dice tu percepción. Recuerda que el agua del mar de lejos se ve azul, pero de cerca es transparente. Las cosas no siempre son lo que aparentan. No te dejes convencer por lo evidente, por lo conocido, y atrévete a retar lo establecido. No tengas miedo de explorar nuevos territorios”.
“Cuentan que unas ranas caminaban por un estanque y dos de ellas, una gorda y una flaca, cayeron a un hueco profundo. Las dos empezaron a saltar y tratar de salir del hueco, pero ningún intento tenía éxito. Mientras tanto, las otras ranas que se habían quedado arriba, gritaban: “¡Ánimo ustedes pueden, vamos muchachas!”. Sin embargo la rana gorda, al ver que prácticamente era imposible salir, decidió abandonarse y morir. La delgada, en cambio, seguía intentando salto a salto. Después de un tiempo sus compañeras ya no la animaban. En su lugar le decían: “No sigas, ya no tiene sentido, te vas a morir igual, es tu destino, acéptalo”. Pero la rana seguía y seguía intentando. Las ranas de arriba estaban desesperadas, le decían: “No seas injusta, no sigas intentando, piensa en nosotras, estamos sufriendo viéndote allí, ya muérete y acepta tu destino”. Pero la rana siguió, hasta que en un salto tuvo suerte, cogió el borde del hueco y pudo impulsarse para salir. Ya fuera del hueco, la rana cayó exhausta al suelo y las otras se acercaron a verla. Le dijeron: “¿Cómo pudiste? Nosotras te decíamos que no siguieras, ¿cómo pudiste continuar a pesar de nuestro mensaje negativo?”. La rana agotada, les dijo: “Lo que pasa es que soy bastante sorda … y pensé que me estaban animando a seguir”.
“(…) cuando cambies, tendrás que ser sordo como la rana de la historia. Todos te dirán que no lo hagas de esa forma, que así no funciona, que te irá mal, que te arrepentirás, y tratarán de desanimarte. Es normal, a las personas les molesta cambiar sus hábitos, como te mencioné anteriormente. Pero no hagas caso y sigue adelante con cautela”.
(…)
“El otro mensaje de esta semilla, (…) es la sabiduría del desapego. En la superficie, el junco no está apegado a nada, fluye con los vientos y no les ofrece resistencia como otros árboles rígidos. Debajo del suelo, el junco tiene sus raíces arraigadas y apegadas a la tierra. Los seres humanos debemos ser como el junco, libres y no arraigados a lo superficial, a los bienes materiales y las formas. Nuestro arraigo debe estar sólo en las profundidades de nuestro ser, en lo más importante que tenemos, en lo que nunca cambia, en nuestro espíritu. Estar desapegado no significa que las cosas no te importen, significa aprender a ver la verdadera importancia de las cosas. Desapego significa entender que en este plano material estamos todos en una obra de teatro diseñada por Dios. Que cada uno de nosotros está interpretando algún personaje, pero que todo es irreal. Es una simple obra que termina cuando acaba nuestra vida. Nuestra verdadera vida comienza cuando termina la obra. Los actores no se toman a pecho la trama ni sufren personalmente por lo que pasa su personaje. Saben que están actuando y que la obra terminará y su vida real continuará”.
“El reto de los seres humanos en la obra de su vida en este plano espiritual es acordarse de que están sólo actuando y que la identidad del papel que interpretan no es su verdadera identidad. (…), ante los vientos de las dificultades, actúa como el junco. No te aferres a nada salvo a tu raíz, a tu alma. Cuando pases momentos difíciles, cuando pierdas algo material que consideras importante, cuando se presenten circunstancias que te amenacen, recuerda que estás jugando un papel en la obra. No te angusties, no te lo tomes a pecho, no te molestes ni te comprometas negativa y emocionalmente. Toma distancia, asume una posición de observador y recuerda tu verdadera esencia”
“(…) Cuando estés en la playa bañándote y sube la marea, te mueves de sitio para que el mar no inunde tu sombrilla. Cuando baja, lo haces para estar más cerca del mar y no tener que caminar tanto para bañarte. Si sube o baja la marea, no te preocupas y te bañas feliz. La vida es cíclica como las mareas. A veces nos va bien y a veces no tanto como quisiéramos, pero debemos aprender a bañarnos felices en la vida, al margen de las mareas”.
Todos podemos cambiar y mejorar, como en el caso de la parábola denominada: “Cambio de Estrategia”, que desarrollamos a continuación:

“Dicen que una vez, había un ciego sentado en un parque, con una gorra a sus pies y un cartel en el que, escrito con tiza blanca, decía: "POR FAVOR AYÚDEME, SOY CIEGO”.
“Un creativo de publicidad que pasaba frente a él, se detuvo y observó unas pocas monedas en la gorra. Sin pedirle permiso tomó el cartel, le dio la vuelta, tomó una tiza y escribió otro anuncio. Volvió a poner el pedazo de madera sobre los pies del ciego y se fue”.
“Por la tarde el creativo volvió a pasar frente al ciego que pedía limosna. Ahora su gorra estaba llena de billetes y monedas”
“El ciego reconociendo sus pasos le preguntó si había sido él quien re-escribió su cartel y sobre todo, qué que era lo que había escrito allí”.
“El publicista le contestó: -"Nada que no sea tan cierto como tu anuncio, pero con otras palabras”
“Sonrió y siguió su camino. El ciego nunca lo supo, pero su nuevo cartel decía: “ESTAMOS EN PRIMAVERA, Y... YO NO PUEDO VERLA”
“Moraleja”
“Cambiemos de estrategia cuando algo no nos sale, y verás que puede que resulte mejor de esa manera”.

EL CONTROL INTERNO IMPLICA UN CAMBIO DE LA FORMA DE TRABAJAR

Con el Control Interno vas a modificar tu forma de trabajar, y tienes que realizarlo con convicción, con seguridad que el cambio es lo mejor que has podido realizar, de haber un riesgo, claro que la hay, tan igual que si te hubieras mantenido en tu plan inicial, y vas a sentir un poco de inseguridad en cualquiera de los casos, es natural que ello suceda, y se firme en tus decisiones tomadas. Una de las personas que considero que define mejor el cambio es Robert Greene en su obra: “Las 33 Estrategias de la Guerra”, en la historia que cuenta sobre “La Guerra Presente”:

“En 1605, Miyamoto Musashi, un samurai que había ganado fama como espadachín a la corta edad de 21 años, fue retado a duelo. El retador, una joven llamado Matashichiro, pertenecía a la familia Yoshioka, clan renombrado por su destreza en el manejo de la espada. Ese mismo año, Musashi había derrotado al padre de Matashichiro, Genzaemon, en un duelo. Días después había muerte al hermano menor de Genzaemon en un duelo más. La familia Yoshioka clamaba venganza”.

“Los amigos de Musashi olieron una trampa en el reto de Matashichiro y ofrecieron acompañarlo al duelo, pero Musashi fue solo. En sus anteriores enfrentamientos con los Yoshioka, los había enojado presentándose con varias horas de retraso, esta vez, en cambio, llegó temprano y se escondió en los árboles. Matashichiro arribó con un pequeño ejército. Musashi “llegará tarde como de costumbre”, dijo uno de ellos, “¡ésta treta ya no dará resultados con nosotros!”.

Seguros de su emboscada, los hombres de Matashichiro se echaron y ocultaron en la hierba. De repente, Musashi salió de detrás de su árbol y gritó: “Llevo mucho tiempo esperando. ¡Saca tu espada!”. De un rápido golpe, mató a Matashichiro, y luego adoptó una posición en ángulo frente a los demás hombres. Ellos se pusieron de pie de un salto, pero, tomados por sorpresa, formaron una línea irregular en vez de rodearlo. Musashi recorrió simplemente la línea, matando a los atónitos hombres una tras otra en cuestión de segundos”.

“La victoria de Musashi selló su fama como uno de los mejores espadachines de Japón. Vagó entonces por el país en busca de retos apropiados. En una ciudad oyó hablar de un guerrero invicto llamado Baiken, cuyas armas eran una hoz y una larga cadena de una bola de acero en un extremo. Musashi quiso ver esas armas en acción, pero Baiken se negó: la única forma en que podría verlas actuar, le dijo Baiken, sería librando un duelo”.

“También esta vez los amigos de Musashi optaron por la ruta segura: lo instaron a retirarse. Nadie había derrotado ni por asomo a Baiken, cuyas armas eran insuperables: remolineando su bola en el aire para cobrar impulso, había retroceder a su víctima con un ataque implacable, para luego lanzarle la bola en la cara. El contrincante tenía que parar la bola y la cadena; y, ocupado el brazo con la espada, en ese breve instante Baiken le cortaba el cuello con la hoz”.

“Ignorando las advertencias de sus amigos, Musashi retó a Baiken y se presentó en la tienda de éste con dos espadas, una larga y otra corta. Baiken nunca había visto pelear a alguien con dos espadas. Además, en lugar de permitir que Baiken cargara contra él, Musashi atacó primero, haciendo retroceder a su enemigo. Baiken dudó de arrojar la bola, porque Musashi podía desviarla con una espada y herirlo con la otra. Mientras Baiken buscaba una oportunidad, Musashi le hizo perder de pronto el equilibrio con un toque de la espada corta, seguido una fracción de segundo después con un lance de la larga, atravesando y matando al hasta entonces invicto maestro Baiken”.

“Años más tarde, Musashi se eneró de un gran samurai llamado Sasaki Ganryu, quien peleaba con una espada muy larga, arma increíblemente muy bella que parecía poseída por un espíritu guerrero. Ese combate sería la prueba suprema de Musashi. Ganryu aceptó el reto; el duelo tendría lugar en una pequeña isla cerca de la casa del samurai”.

“La mañana del duelo, la isla estaba repleta. Un encuentro entre guerreros como éstos no tenía precedente. Ganryu se presentó a tiempo, pero Musashi llegó muy tarde. Pasó una hora, luego dos: Ganryu estaba furioso. Finalmente se vio un bote que se aproximaba a la isla. Su pasajero estaba acostado, al parecer semidormido, y afilaba un largo remo de madera. Era Musashi. Parecía perdido en sus pensamientos, contemplando las nubeas. Cuando el bote llegó a la orilla. Musashi se ató una sucia toalla alrededor de la cabeza y saltó afuera, empuñando el largo remo, más largo que la famosa espada de Ganryu. Este extraño hombre había llegado al principal combate de su vida con un remo por espada y una toalla por cinta”.

“Ganryu exclamó airadamente: “¿Tanto me temes que rompiste una promesa de estar aquí a las ocho?”. Musashi no dijo nada, pero se acercó. Ganryu sacó su magnífica espada y tiró la funda en la arena. Musashi sonrío: “Sasaki acabas de sellar tu ruina”. “¿Yo? ¿Derrotado? ¡Imposible!” “¿Qué vencedor sobre la tierra” replicó Musashi, “abandonaría su funda al mar?”. Esta enigmática observación, sólo enojó más a Ganryu”.

“Musashi atacó entonces, apuntando su remo afilado directamente a los ojos de su enemigo. Ganryu alzó inmediatamente su espada y la dejó caer sobre la cabeza de Musashi, pero falló, cortando en dos la cinta de toalla. Nunca antes había fallado. Casi en ese mismo instante, Musashi bajó su espada de madera e hirió a Ganryu en los pies. Los espectadores se quedaron sin aliento. Mientras Ganryu avanzaba con dificultad. Musashi lo mató de una estocada en la cabeza. A continuación, tras inclinarse cortésmente ante los hombres que presidían el duelo, volvió al bote y se marchó tranquilamente como había llegado”.

“A partir de ese momento, Musashi, fue considerado un espadachín incomparable”

“Interpretación”

“Miyamoto Musashi, autor de: “The Book of the Five Rings”, ganaba todos sus duelos por una razón: en cada caso adoptaba su estrategia a su adversario y a las circunstancias del momento. Con Matashichiro decidió que ya era hora de llegar temprano, lo que no había hecho en sus combates previos.

La victoria contra muchos hombres dependía de la sorpresa, así que salió cuando sus contendientes estaban echados; luego, una vez que dio muerte a su líder, se puso en un ángulo que los invitaba a atacarlo en lugar de rodearlo, lo que había sido mucho más peligroso para él. Con Baiken, todo fue cuestión de usar dos espadas e invadir su espacio, sin darle tiempo de reaccionar inteligentemente a esa novedad. Con Ganryu se propuso enfurecer y humillar a su soberbio contrincante: la espada de madera, la actitud indiferente, la cinta de toalla sucia, la observación enigmática, el ataque a los ojos”.

“Los adversarios de Musashi dependían de su brillante técnica, ostentosas espadas. Esto es lo mismo que dar la guerra pasada: en vez de reaccionar al momento, confiaban en la instrucción, la tecnología y lo que había funcionado antes. Musashi, que había comprendido la esencia de la estrategia desde muy joven, convirtió la rigidez de sus adversarios en su ruina.

Su primer pensamiento era el gambito que más tomaría por sorpresa a cada uno de ellos. Luego se anclaba en el momento: habiendo desequilibrado a su contrincante con algo inesperado, observaba atentamente, y después respondía con otra acción, usualmente improvisada, que convertía el mero desequilibrio con derrota y muerte”.

“Al prepararte para la guerra (para la vida podríamos agregar), debes deshacerte de mitos y conceptos erróneos. La estrategia no es una cuestión de aprender una serie de movimientos o ideas por seguir como receta: la victoria no tiene una fórmula mágica. Las ideas son meros nutrientes de la tierra: yacen en tu cerebro como posibilidades, para que el calor del momento puedan inspirar una dirección, una respuesta apropiada y creativa. Deja atrás todos los fetiches – libros, técnicas, fórmulas, armas ostentosas – y aprender a ser tu propio estratega”.

“Por eso, cuando he conseguido una victoria, no vuelvo a emplear la misma táctica otra vez, sino que, respondiendo a las circunstancias, varío mis métodos hasta el infinito”

Esta historia está relacionada con el pensamiento de Sun Tzu en su obra: “El Arte de la Guerra”, que indicaba que no hay que repetir nunca la táctica con la que hayas conseguido alguna victoria, y regula tus métodos de acuerdo con la infinita variedad de las circunstancias.

Y luego agregaba que, tal como el agua no mantiene un curso constante, en el arte de la guerra (nosotros diríamos de administrar tu trabajo y tu vida) tampoco existen condiciones constantes. A quién pueda modificar su táctica de acuerdo con la situación del enemigo y con esto conseguir la victoria, se le puede considerar divino.

Esas expresiones que no podemos cambiar es falso, siempre podemos cambiar, todo depende como programemos nuestra mente, y creamos profundamente de que lo vamos a conseguir y sobre todo, en este caso de que estás vendiendo con alegría y seguridad de uno mismo, y lo demás caerá por su propio peso, tu triunfo se convertirá en un hábito.

LIMITACIONES INHERENTES AL CONTROL INTERNO

Una estructura de control interno no puede garantizar por sí misma una gestión eficaz y eficiente, con registros e información financiera íntegra, precisa y confiable, ni puede estar libre de errores, irregularidades o fraudes.
La eficacia del control interno puede verse afectada por causas asociadas a los recursos humanos y materiales, tanto como a cambios en el ambiente externo e interno.

El funcionamiento del Sistema de Control Interno depende del factor humano, pudiendo verse afectado por lo siguiente:
- Que el COSTO del Control sea desproporcionado con la pérdida potencial.
- Los Controles se orientan a Operaciones Esperadas y no a las poco usuales.
- El Personal es fuente de error, por descuido, distracción y errores de juicio y comprensión.
- Burlar los Controles por Confabulación.
- Controles Inadecuados por Cambios Externos e Internos de la Entidad.

ACTIVIDADES DE SUPERVISION

El Sistema de Control Interno debe ser objeto de Supervisión para valorar la Eficacia y Calidad de su Funcionamiento en el tiempo y permitir su Retroalimentación. Para ello la Supervisión (Seguimiento), comprende un Conjunto de Actividades de Autocontrol incorporadas a los Procesos y Operaciones de la Entidad, con fines de mejora y evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante la Prevención y Monitoreo, el Seguimiento de Resultados y los Compromisos de Mejoramiento.

NORMAS BÁSICAS PARA LAS ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y MONITOREO
5.1.1. Prevención y MonitoreoEl Monitoreo de los Procesos y Operaciones de la Entidad debe permitir conocer oportunamente si éstos se realizan de forma adecuada para el logro de sus Objetivos y si en el desempeño de las funciones asignadas se adoptan las acciones de Prevención, Cumplimiento y Corrección necesarias para garantizar la idoneidad y calidad de los mismos.

5.1.2. Monitoreo Oportuno del Control Interno
La Implementación de las Medidas de Control Interno sobre los Procesos y Operaciones de la Entidad, debe ser objeto de Monitoreo Oportuno con el fin de Determinar su Vigencia, Consistencia y Calidad, así como para efectuar las Modificaciones que sean pertinentes para mantener su eficacia. El Monitoreo se realiza mediante el Seguimiento Continuo o Evaluaciones Puntuales.

NORMAS BÁSICAS PARA EL SEGUIMIENTO DE RESULTADOS
5.2.1. Reporte de Deficiencias
Las Debilidades y Deficiencias detectadas como resultado del Proceso de Monitoreo deben ser Registradas y Puestas a Disposición de los Responsables con el fin de que Tomen las Acciones Necesarias para su Corrección.

5.2.2. Implantación y Seguimiento de Medidas Correctivas
Cuando se Detecte o Informe sobre Errores o Deficiencias que constituyan Oportunidades de Mejora, la Entidad deberá adoptar las Medidas que resulten más adecuadas para los Objetivos y Recursos Institucionales, efectuándose el Seguimiento correspondiente a su Implantación y Resultados. El Seguimiento debe asegurar, asimismo, la adecuada y oportuna Implementación de las Recomendaciones producto de las Observaciones de las Acciones de Control.

NORMAS BÁSICAS PARA LOS COMPROMISOS DE MEJORAMIENTO
5.3.1. Autoevaluación
Se debe Promover y Establecer la Ejecución Periódica de Autoevaluaciones sobre la Gestión y el Control Interno de la Entidad, por cuyo mérito podrá Verificarse el Comportamiento Institucional e Informarse las Oportunidades de Mejora Identificadas. Corresponde a sus Órganos y Personal competente dar cumplimiento a las Disposiciones o Recomendaciones derivadas de la respectiva Autoevaluación, mediante Compromisos de Mejoramiento Institucional.

5.3.2. Evaluaciones Independientes
Se deben realizar Evaluaciones Independientes a cargo de los Órganos de Control competentes para Garantizar la Valoración y Verificación Periódica e Imparcial del Comportamiento del Sistema de Control Interno y del Desarrollo de la Gestión Institucional, identificando las Deficiencias y formulando las Recomendaciones Oportunas para su Mejoramiento.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Se entiende por el Componente de Información y Comunicación, los Métodos, Procesos, Canales, Medios y Acciones que, con Enfoque Sistémico y Regular, aseguren el Flujo de Información en todas las Direcciones con Calidad y Oportunidad. Esto permite cumplir con las Responsabilidades Individuales y Grupales.

4.1. Funciones y Características de la Información

La Información es resultado de las Actividades Operativas, Financieras y de Control provenientes del Interior o Exterior de la Entidad. Debe Transmitir una Situación Existente en un determinado momento reuniendo las Características de Confiabilidad, Oportunidad y Utilidad con la finalidad que el Usuario disponga de Elementos Esenciales en la Ejecución de sus Tareas Operativas o de Gestión.

4.2. Información y Responsabilidad

La Información debe permitir a los Funcionarios y Servidores Públicos cumplir con sus Obligaciones y Responsabilidades. Los Datos Pertinentes deben ser Captados, Identificados, Seleccionados, Registrados, Estructurados en Información y Comunicados en Tiempo y Forma Oportuna.

4.3. Calidad y Suficiencia de la Información

El Titular o Funcionario designado debe asegurar la Confiabilidad, Calidad, Suficiencia, Pertinencia y Oportunidad de la Información que se genere y comunique. Para ello se debe Diseñar, Evaluar e Implementar mecanismos necesarios que aseguren las características con las que debe contar toda Información útil como parte del Sistema de Control Interno.

4.4. Sistemas de Información

Los Sistemas de Información Diseñados e Implementados por la Entidad constituyen un Instrumento para el establecimiento de las Estrategias Organizacionales y, por ende, para el logro de los Objetivos y las Metas. Por ello deberá ajustarse a las Características, Necesidades y Naturaleza de la Entidad. De este modo, el Sistema de Información provee la información como insumo para la Toma de Decisiones, facilitando y garantizando la Transparencia en la Rendición de Cuentas.

4.5. Flexibilidad al Cambio

Los Sistemas de Información deben ser Revisados Periódicamente, y de ser necesario, Rediseñados cuando se Detecten Deficiencias en sus Procesos y Productos. Cuando la Entidad cambie Objetivos y Metas, Estrategia, Políticas y Programas de Trabajo, entre otros, debe considerarse el Impacto en los Sistemas de Información para adoptar las acciones necesarias.

4.6. Archivo Institucional

El Titular o Funcionario designado debe establecer y aplicar Políticas y Procedimientos de Archivo adecuados para la Preservación y Conservación de los Documentos e Información de acuerdo con su utilidad o por requerimiento técnico o jurídico, tales como los Informes y Registros Contables, Administrativos y de Gestión, entre otros, incluyendo las Fuentes de Sustento.

4.7. Comunicación Interna
La Comunicación Interna es el Flujo de Mensajes dentro de una Red de Relaciones Interdependientes que fluye hacia abajo, a través de y hacia arriba de la Estructura de la Entidad, con la finalidad de obtener un Mensaje claro y eficaz. Asimismo debe servir de control, motivación y expresión de los usuarios.

4.8. Comunicación Externa
La Comunicación Externa de la Entidad debe orientarse a asegurar que el Flujo de Mensajes e intercambio de información con los clientes, usuarios y ciudadanía en general, se lleve a cabo de manera segura, correcta y oportuna, generando confianza e imagen positivas a la Entidad.

4.9. Canales de Comunicación

Los Canales de Comunicación son Medios diseñados de acuerdo con las necesidades de la Entidad y que consideran una mecánica de distribución formal, informal y multidireccional para la Difusión de la Información. Los Canales de Comunicación deben asegurar que la Información llegue a cada destinatario en la, Cantidad, Calidad y Oportunidad requeridas para la mejor ejecución de los Procesos, Actividades y Tareas.

ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL

El componente Actividades de Control Gerencial comprende Políticas y Procedimientos establecidos para asegurar que se están llevando a cabo las acciones necesarias en la Administración de los Riesgos que pueden afectar los Objetivos de la Entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos.

3.1. Procedimientos de Autorización y Aprobación

La Responsabilidad por cada Proceso, Actividad o Tarea Organizacional debe ser claramente definida, específicamente asignada y formalmente comunicada al Funcionario respectivo. La ejecución de los Procesos, Actividades, o Tareas debe contar con la Autorización y Aprobación de los Funcionarios con el rango de autoridad respectivo.

3.2. Segregación de Funciones

La Segregación de Funciones en los Cargos o Equipos de Trabajo debe contribuir a reducir los Riesgos de Error o Fraude en los Procesos, Actividades o Tareas. Es decir, un solo Cargo o Equipo de Trabajo no debe tener el Control de todas las Etapas Claves en un Proceso, Actividad o Tarea.

3.3. Evaluación Costo - Beneficio

El Diseño e Implementación de cualquier Actividad o Procedimiento de Control deben ser precedidos por una Evaluación de Costo-Beneficio considerando como criterios la Factibilidad y la Conveniencia en relación con el Logro de los Objetivos, entre otros

3.4. Controles sobre el Acceso a los Recursos o Archivos

El acceso a los Recursos o Archivos debe limitarse al personal autorizado que sea responsable por la utilización o custodia de los mismos. La responsabilidad en cuanto a la utilización y custodia debe evidenciarse a través del registro en recibos, inventarios o cualquier otro documento o medio que permite llevar un control efectivo sobre los recursos o archivos.

3.5. Verificaciones y Conciliaciones

Los Procesos, Actividades o Tareas Significativas deben ser verificadas antes y después de realizarse, así como también deben ser finalmente Registrados y Clasificados para su Revisión Posterior.

3.6. Evaluación del Desempeño

Se debe efectuar una Evaluación Permanente de la Gestión tomando como base regular los Planes Organizacionales y las Disposiciones Normativas Vigentes, para prevenir y corregir cualquier eventual Deficiencia o Irregularidad que afecte los principios de Eficiencia, Eficacia, Economía y Legalidad aplicables.

3.7. Rendición de Cuentas

La Entidad, los Titulares, Funcionarios y Servidores Públicos están obligados a Rendir Cuentas por el Uso de los Recursos y Bienes del Estado, el Cumplimiento Misional y de los Objetivos Institucionales, así como el logro de los Resultados esperados, para cuyo efecto el Sistema de Control Interno establecido deberá brindar la información y el apoyo pertinente.

3.8. Documentación de Procesos, Actividades y Tareas

Los Procesos, Actividades y Tareas deben estar debidamente Documentados para asegurar su adecuado desarrollo de acuerdo con los Estándares Establecidos, facilitar la correcta Revisión de los mismos y garantizar la trazabilidad de los Productos o Servicios generados.

3.9. Revisión de Procesos, Actividades y Tareas

Los Procesos, Actividades y Tareas deben ser periódicamente revisados para asegurar que cumplen con los Reglamentos, Políticas, Procedimientos vigentes y demás requisitos. Este tipo de Revisión en una Entidad debe ser claramente distinguido del Seguimiento del Control Interno.

3.10. Controles para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones

La Información de la Entidad es provista mediante el uso de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC). Las TIC abarcan Datos, Sistemas de Información, Tecnología Asociada, Instalaciones y Personal. Las Actividades de Control de las TIC incluyen Controles que garantizan el Procesamiento de la Información para el Cumplimiento Misional y de los Objetivos de la Entidad, debiendo estar diseñados para Prevenir, Detectar y Corregir Errores e Irregularidades mientras la Información fluye a través de los Sistemas.

NORMA GENERAL PARA EL COMPONENTE EVALUACIÓN DE RIESGOS

El Componente Evaluación de Riesgos abarca el proceso de Identificación y Análisis de los Riesgos a los que está expuesta la Entidad para el logro de sus Objetivos y la elaboración de una respuesta apropiada a los mismos. La Evaluación de Riesgos es parte del proceso de Administración de Riesgos, e incluye: Planeamiento, Identificación, Valoración o Análisis, Manejo o Respuesta y el Monitoreo de los Riesgos de la Entidad.

2.1. Planeamiento de la Administración de Riesgos

Es el proceso de desarrollar y documentar una Estrategia clara, organizada e interactiva para Identificar y Valorar los Riesgos que puedan impactar en una entidad impidiendo el logro de los Objetivos. Se deben desarrollar Planes, Métodos de Respuesta y Monitoreo de Cambios, así como un Programa para la obtención de los recursos necesarios para definir acciones en respuesta a riesgos.

2.2. Identificación de los Riesgos

En la Identificación de los Riesgos se tipifican todos los Riesgos que pueden afectar el logro de los Objetivos de la Entidad debido a Factores Externos o Internos. Los Factores Externos incluyen Factores Económicos, Medioambientales, Políticos, Sociales y Tecnológicos. Los Factores Internos reflejan las Selecciones que realiza la Administración e incluyen la Infraestructura, Personal, Procesos y Tecnología.

2.3. Valoración de los Riesgos

El Análisis o Valoración del Riesgo le permite a la Entidad considerar cómo los Riesgos Potenciales pueden afectar el logro de sus Objetivos. Se inicia con un estudio detallado de los temas puntuales sobre Riesgos que se hayan decidido evaluar. El propósito es obtener la suficiente Información acerca de las Situaciones de riesgo para estimar su Probabilidad de Ocurrencia, Tiempo, Respuesta y Consecuencias.

2.4. Respuesta al riesgo

La Administración identifica las opciones de Respuesta al Riesgo considerando la Probabilidad y el Impacto en relación con la Tolerancia al Riesgo y su Relación Costo Beneficio.
La consideración del Manejo del Riesgo y la Selección e Implementación de una Respuesta son parte integral de la Administración de los Riesgos.

COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO

NORMA GENERAL PARA EL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL
El Componente Ambiente de Control define el establecimiento de un Entorno Organizacional Favorable al ejercicio de Buenas Prácticas, Valores, Conductas y Reglas apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la Entidad y contribuyan al fortalecimiento de políticas y procedimientos de control interno que conducen al logro de los Objetivos institucionales y la cultura institucional de control.

NORMAS BASICAS PARA EL AMBIENTE DE CONTROL

1.1. Filosofía de la Dirección
La Filosofía de la Dirección y estilo de la Dirección debe tender a establecer un ambiente de confianza positivo y de apoyo hacia el Control Interno, por medio de una actitud abierta hacia el aprendizaje y las innovaciones, la transparencia en la toma de decisiones, una conducta orientada hacia los valores y la ética, así como una clara determinación hacia la medición objetiva del desempeño, entre otros.

1.2. Integridad y Valores Éticos
La Integridad y Valores Éticos del Titular, Funcionarios y Servidores determinan sus preferencias y juicios de valor, los que se traducen en Normas de Conducta y Estilos de Gestión. El Titular o Funcionario designado y demás empleados deben mantener una actitud de apoyo permanente hacia el Control Interno con base en la Integridad y Valores Éticos establecidos en la Entidad.

1.3. Administración Estratégica
Las Entidades del Estado requieren la Formulación sistemática y positivamente correlacionada con los Planes Estratégicos y Objetivos para su administración y control efectivo, de los cuales se derivan la Programación de Operaciones y sus Metas Asociadas, así como su expresión en Unidades Monetarias del Presupuesto Anual.

1.4. Estructura Organizacional
El Titular o Funcionario designado debe desarrollar, aprobar y actualizar la Estructura Organizativa en el marco de eficiencia y eficacia que mejor contribuya al cumplimiento de sus Objetivos y a la consecución de su Misión.

1.5. Administración de los Recursos Humanos
Es necesario que el Titular o Funcionario designado establezca Políticas y Procedimientos necesarios para asegurar una apropiada Planificación y Administración de los Recursos Humanos de la Entidad, de manera que se garantice el desarrollo profesional y asegure la transparencia, eficacia y vocación de servicio a la Comunidad.

1.6. Competencia Profesional
El Titular o Funcionario designado debe reconocer como elemento esencial la competencia profesional del personal, acorde con las funciones y responsabilidades asignadas en las Entidades del Estado.

1.7. Asignación de Autoridad y Responsabilidad
Es necesario asignar claramente al personal sus Deberes y Responsabilidades, así como establecer Relaciones de Información, Niveles y Reglas de Autorización, así como los Límites de su Autoridad.

1.8. Órgano de Control Institucional
La existencia de Actividades de Control Interno a cargo de la correspondiente Unidad Orgánica Especializada denominada Órgano de Control Institucional, que debe estar debidamente implementada, contribuye de manera significativa al buen Ambiente de Control.

FUNCIONAMIENTO, SISTEMA Y ORGANIZACION DEL CONTROL INTERNO

FUNCIONAMIENTO DEL CONTROL INTERNO
El Control Interno es un proceso continuo, dinámico y alcanza a la totalidad de la Organización y Actividades Institucionales, desarrollándose en forma previa, simultánea y posterior.
Sus mecanismos y resultados son objeto de revisión y análisis permanente por la Administración Institucional correspondiendo al Titular de la entidad la supervisión de su funcionamiento, bajo responsabilidad.


SISTEMA DEL CONTROL INTERNO
Es el Conjunto de Acciones, Actividades, Planes, Políticas, Normas, Registros, Organización, Procedimientos y Métodos, incluyendo la Actitud de la Dirección, para ofrecer una Seguridad Razonable de que se están logrando los Objetivos del Control Interno que procura.

ORGANIZACIÓN DE LAS NORMAS DEL CONTROL INTERNO
Las Normas de Control Interno que suman 37 se encuentran agrupadas en cinco (5) componentes siguientes:

1) Ambiente de Control (08)
2) Evaluación de Riesgos (04)
3) Actividades de Control Gerencial (10)
4) Información y Comunicación (09)
5) Supervisión (06)
TOTAL (37)

CONCEPTOS BÁSICOS DEL CONTROL INTERNO

Definición de Control Interno
“Es un Proceso Integral efectuado por el Titular, Funcionarios y Servidores de una Entidad, diseñado para enfrentar a los riesgos y para dar seguridad razonable de que, en la consecución de la misión de la Entidad, se alcanzarán los Objetivos Gerenciales”.

Objeto de las Leyes de Control Interno
Establecer normas para regular la elaboración, aprobación, implantación, funcionamiento, perfeccionamiento y evaluación del Control Interno en las entidades del Estado, con el propósito de cautelar y fortalecer los Sistemas Administrativos y Operativos con acciones y actividades de Control Previo, Simultáneo y Posterior, contra los actos y prácticas indebidas o de corrupción, propendiendo al debido y transparente logro de los Fines, Objetivos y Metas Institucionales.

Ámbito de aplicación
La normas contenidas en la Ley y aquellas que emita las entidades fiscalizadoras como la Contraloría General de la República son de cumplimiento obligatorio por todas las Entidades.
Son aplicadas por los órganos y personal de la Administración Institucional, así como por el Órgano de Control Institucional, en el ámbito de competencia del Sistema Nacional de Control.

Implantación del Control Interno
Las Entidades del Estado implantan obligatoriamente Sistemas de Control Interno en sus Procesos, Actividades, Recursos, Operaciones y Actos Institucionales, orientando su ejecución al cumplimiento de los Objetivos del Control Interno.

Objetivos del Control Interno
a) Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las Operaciones de la Entidad, así como la calidad de los Servicios Públicos que presta.
b) Cuidar y resguardar los Recursos y Bienes del Estado contra cualquier forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera afectarlos.
c) Cumplir la normatividad aplicable a la Entidad y a sus Operaciones.
d) Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la Información.
e) Fomentar e impulsar la práctica de Valores Institucionales.
f) Promover el cumplimiento de los Funcionarios o Servidores Públicos de rendir cuenta por los Fondos y Bienes Públicos a su cargo o por una Misión y Objetivo encargado y aceptado.

RESPONSABILIDAD
Comprende al Titular y a los Funcionarios responsables de los Órganos Directivos y Ejecutivos de la Entidad, la aprobación de las disposiciones y acciones necesarias para la implantación de dichos Sistemas y que estos sean oportunos, razonables, integrados y congruentes con las competencias y atribuciones de las respectivas Entidades.
La inobservancia de la presente Ley, genera Responsabilidad Administrativa Funcional y da lugar a la imposición de la sanción de acuerdo a la normativa aplicable, sin perjuicio de la Responsabilidad Civil o Penal a que hubiere lugar.